你说奇怪不奇怪,有些领导整天忙得脚不沾地,团队业绩却一塌糊涂;而有些领导看着挺悠闲,部门运转得那叫一个顺畅。这里头啊,其实藏着个管理学上特别常见的坑——越位管理。说白了就是领导干了本该下属干的活,就像足球比赛里球员跑错了位置,看着积极,实则违规。
咱们先掰扯清楚,管理学里的“越位”到底是个啥。它可不是足球里头那个光看位置的规则,主要是指管理者超越自身权限或职责范围,去干预下属或者其他部门的工作。比如你是个销售总监,却对运营部门的具体工作指手画脚;或者你是部门经理,却绕过主管直接去指挥普通员工。这种事儿在空降兵或者新提拔的干部身上特别常见,为啥呢?多半是急于证明自己,或者对新的岗位职责压根就没整明白。
越位管理通常有两种典型表现。一种是“降级使用”,就是管理者像个保姆似的,总觉得下属活儿干不好,干脆自己挽袖子上阵。结果自己累个半死,下属反而没事干,能力也得不到成长。另一种是“越级指挥”,比如总经理跳过部门总监,直接给部门里的项目经理布置任务,甚至插手平行部门的具体业务。这么一来,中间层级的管理者就尴尬了,就像案例里那个花店长,上有老板直接插手,下有员工不听指挥,最后只能郁闷走人。诸葛亮事必躬亲最后“出师未捷身先死”的故事,就是个深刻的历史教训。
那问题就来了,既然越位管理这么招人烦,为啥还有那么多领导前仆后继地往里跳呢?我琢磨着,深层原因大概有几个:一是对下属能力不放心,或者说压根就不懂得怎么培养人;二是管理者自己的角色转换没到位,特别是那些业务能手提拔上来的,思维还停留在“做事”层面,没转到“管人”和“理事”上;三可能就是公司人才梯队建设没跟上,青黄不接,领导想放权都找不到合适的人接活儿。
说到这里,可能有人会迷糊:哎,你这么说,那团队需要帮忙的时候,领导主动伸手难道也错了?这里就得厘清一个关键概念——“越位”和“补位”的本质区别。补位是在团队成员确实遇到困难、需要支持时,基于清晰职责定位的及时援助,目的是帮团队度过难关,最终还是要让下属自己把责任扛起来。而越位呢,往往是管理者主动甚至盲目地去插手,反而打乱了正常的职责分工和工作节奏。一个是雪中送炭,一个是没事找事,性质完全不同。
为了避免掉进越位管理的坑,管理者还真得时刻提醒自己几点。首要的是明确自己的责权利边界,搞清楚哪些事儿该自己管,哪些事儿该放手让下属去干。然后得舍得花时间培养下属,提高他们的胜任力。下属能独当一面了,你自然就不用老是替他们擦屁股。还有一条挺重要的原则,叫 “逐级布置任务,跨级了解情况”。意思是你不能跳过直接下属去指挥更底层员工,但可以绕过中间层级去听听一线员工的声音,避免信息在传递中被过滤或扭曲。
我自己有点体会啊,觉得管理这事儿,有时候真得像放风筝。线拽得太死,风筝飞不高;完全撒手,风筝又可能没影了。关键是要找到那个度,既给予足够的空间,又能保持必要的牵引。特别是对于技术出身的管理者,克服那种对技术“失控”的深层恐惧,学会从个人贡献者转变为通过团队拿结果,这个心智模式的转变特别关键,也特别不容易。
所以你看,管理越位这事儿,表面上看是管理者手伸得太长,根子上往往是对自身角色认知模糊、对团队能力培养不足以及系统管理技巧缺失的综合反映。我的建议是,各位管理者不妨定期给自己做个“站位体检”,看看自己是不是在其位谋其政,有没有种了别人的地荒了自家的田。毕竟,一个组织的健康运行,离不开每个岗位都守土有责、协同发力。



