你说奇怪不奇怪，有些领导整天忙得脚不沾地，团队业绩却一塌糊涂；而有些领导看着挺悠闲，部门运转得那叫一个顺畅。这里头啊，其实藏着个管理学上特别常见的坑——越位管理。说白了就是领导干了本该下属干的活，就像足球比赛里球员跑错了位置，看着积极，实则违规。
咱们先掰扯清楚，管理学里的“越位”到底是个啥。它可不是足球里头那个光看位置的规则，主要是指管理者超越自身权限或职责范围，去干预下属或者其他部门的工作。比如你是个销售总监，却对运营部门的具体工作指手画脚；或者你是部门经理，却绕过主管直接去指挥普通员工。这种事儿在空降兵或者新提拔的干部身上特别常见，为啥呢？多半是急于证明自己，或者对新的岗位职责压根就没整明白。
越位管理通常有两种典型表现。一种是“降级使用”，就是管理者像个保姆似的，总觉得下属活儿干不好，干脆自己挽袖子上阵。结果自己累个半死，下属反而没事干，能力也得不到成长。另一种是“越级指挥”，比如总经理跳过部门总监，直接给部门里的项目经理布置任务，甚至插手平行部门的具体业务。这么一来，中间层级的管理者就尴尬了，就像案例里那个花店长，上有老板直接插手，下有员工不听指挥，最后只能郁闷走人。诸葛亮事必躬亲最后“出师未捷身先死”的故事，就是个深刻的历史教训。
那问题就来了，既然越位管理这么招人烦，为啥还有那么多领导前仆后继地往里跳呢？我琢磨着，深层原因大概有几个：一是对下属能力不放心，或者说压根就不懂得怎么培养人；二是管理者自己的角色转换没到位，特别是那些业务能手提拔上来的，思维还停留在“做事”层面，没转到“管人”和“理事”上；三可能就是公司人才梯队建设没跟上，青黄不接，领导想放权都找不到合适的人接活儿。
说到这里，可能有人会迷糊：哎，你这么说，那团队需要帮忙的时候，领导主动伸手难道也错了？这里就得厘清一个关键概念——“越位”和“补位”的本质区别。补位是在团队成员确实遇到困难、需要支持时，基于清晰职责定位的及时援助，目的是帮团队度过难关，最终还是要让下属自己把责任扛起来。而越位呢，往往是管理者主动甚至盲目地去插手，反而打乱了正常的职责分工和工作节奏。一个是雪中送炭，一个是没事找事，性质完全不同。
为了避免掉进越位管理的坑，管理者还真得时刻提醒自己几点。首要的是明确自己的责权利边界，搞清楚哪些事儿该自己管，哪些事儿该放手让下属去干。然后得舍得花时间培养下属，提高他们的胜任力。下属能独当一面了，你自然就不用老是替他们擦屁股。还有一条挺重要的原则，叫 “逐级布置任务，跨级了解情况”。意思是你不能跳过直接下属去指挥更底层员工，但可以绕过中间层级去听听一线员工的声音，避免信息在传递中被过滤或扭曲。
我自己有点体会啊，觉得管理这事儿，有时候真得像放风筝。线拽得太死，风筝飞不高；完全撒手，风筝又可能没影了。关键是要找到那个度，既给予足够的空间，又能保持必要的牵引。特别是对于技术出身的管理者，克服那种对技术“失控”的深层恐惧，学会从个人贡献者转变为通过团队拿结果，这个心智模式的转变特别关键，也特别不容易。
所以你看，管理越位这事儿，表面上看是管理者手伸得太长，根子上往往是对自身角色认知模糊、对团队能力培养不足以及系统管理技巧缺失的综合反映。我的建议是，各位管理者不妨定期给自己做个“站位体检”，看看自己是不是在其位谋其政，有没有种了别人的地荒了自家的田。毕竟，一个组织的健康运行，离不开每个岗位都守土有责、协同发力。
