咱们今天就来聊聊这个公司里的“越位”是咋回事。说真的，你可能在足球场上听过越位，但在办公室里，这个词的杀伤力一点也不小。我见过太多公司，表面上看团队庞大，分工明确，但实际干活的时候，你会发现高层在干着中层的活，中层在抢着基层的活，而基层员工呢，可能反倒清闲得在讨论公司战略大事。这种角色错位，说白了就是管理上的严重内耗。
那到底什么是公司中的“越位”？简单粗暴地讲，就是管理者没摆正自己的位置，管了自己不该管的事。这通常有两种典型情况。一种是部门内的越位管理，比如一个空降过来的部门总监，为了尽快站稳脚跟，就绕过他手下的经理，直接去指挥一线员工的工作，连每个细节都要抓在手里。另一种更常见的是跨部门的越位管理，比方说，销售部门的老大，觉得运营团队提供的销售线索质量不行，或者产品不符合市场预期，他不是通过正常的沟通机制去反馈，而是直接插手，对产品设计或运营策略指手画脚，搞外行指导内行的那一套。你知道吗，这种越位行为，往往打着“效率”和“负责”的旗号，但实际上破坏力极强。
为什么我说管理越位的破坏力强？因为它会直接打乱公司的指挥系统。你想想，对于一个基层员工来说，如果他的直接经理给他安排了一项工作，然后突然又冒出来一个更高级别的领导（还不是他的直属上级）给他下达了另一个指令，而且两个指令还可能不太一样，你让这个员工听谁的？他肯定会陷入迷茫和无所适从。这就像一场足球赛，防守队员都有自己的盯防对象和区域，要是有个后卫老是跑到别人的位置上去，那自家的防线肯定漏洞百出。更糟糕的是，这种越位管理会严重挫伤被越过的那一级管理者的积极性，让他们感觉不被信任，甚至被架空，久而久之，他们要么选择躺平，要么就干脆甩手不管了。这对团队的长远建设绝对是致命的。
说到这里，有个概念必须得拎清楚，就是“越位”和“补位”看着有点像，但本质完全不同。补位是充满积极意义的。它指的是当团队出现突发情况，比如某个环节临时缺人或者遇到棘手难题时，有其他成员（包括管理者）基于全局观和协同意识，主动顶上去，确保任务能顺利完成。这两者最核心的区别在于前提和目的：补位是基于清晰的职责定位，在团队真正需要时挺身而出；而越位则是职责定位不清，盲目地去干涉甚至包办代替。用一个形象的比喻就是，越位管理好比是管理者用木棍把原本清澈的水搅浑；而补位的管理者，则是及时雨，给团队送上最及时的帮助。
那么，作为管理者，到底该怎么避免自己“越位”呢？我觉得关键得做好下面几件事。首先，明确定位、职责和权限是底线。你得非常清楚自己的岗位是干什么的，权力边界在哪里，什么事该你管，什么事不该你伸手。特别是对于中层管理者，你得学会授权，相信你的下属，别总觉得他们做得不好，就自己撸袖子上阵，把自己变成了一个“超级业务员”或者“团队保姆”。其次，要坚持逐级布置任务，但可以跨级了解情况。这意味着你不能跳过中间层级直接去指挥基层员工干活，但你可以，而且应该，定期和一线员工沟通，了解他们工作中的真实想法和困难，只是要注意，在这种沟通中要多倾听和帮助，而不是去评价他的直属领导或者直接下达指令。最后，也是根本性的，就是要花心思培养下属，提升他们的胜任力。很多管理者之所以喜欢越位，根源在于觉得“手下没人能用，交给他们我不放心”。如果团队里始终没有能让你放心交托工作的人，那管理者自己就会永远陷在具体事务里，根本抽不出身来思考更重要的战略问题。
所以你看，避免管理越位，表面上是在规范管理行为，深层次其实是在考验一个管理者的格局和智慧。一个成熟的管理者，一个有境界的管理者，核心标志就是能清晰地界定自己的角色，做到不缺位、不越位、关键时还能补上位。毕竟，管理的目的不是让自己成为最忙的那个人，而是通过激发团队，成就他人，来共同拿到结果。希望这些零零散散的想法，能帮你把这个概念捋得清楚一些。
