咱们今天就来聊聊这个公司里的“越位”是咋回事。说真的,你可能在足球场上听过越位,但在办公室里,这个词的杀伤力一点也不小。我见过太多公司,表面上看团队庞大,分工明确,但实际干活的时候,你会发现高层在干着中层的活,中层在抢着基层的活,而基层员工呢,可能反倒清闲得在讨论公司战略大事。这种角色错位,说白了就是管理上的严重内耗。
那到底什么是公司中的“越位”?简单粗暴地讲,就是管理者没摆正自己的位置,管了自己不该管的事。这通常有两种典型情况。一种是部门内的越位管理,比如一个空降过来的部门总监,为了尽快站稳脚跟,就绕过他手下的经理,直接去指挥一线员工的工作,连每个细节都要抓在手里。另一种更常见的是跨部门的越位管理,比方说,销售部门的老大,觉得运营团队提供的销售线索质量不行,或者产品不符合市场预期,他不是通过正常的沟通机制去反馈,而是直接插手,对产品设计或运营策略指手画脚,搞外行指导内行的那一套。你知道吗,这种越位行为,往往打着“效率”和“负责”的旗号,但实际上破坏力极强。
为什么我说管理越位的破坏力强?因为它会直接打乱公司的指挥系统。你想想,对于一个基层员工来说,如果他的直接经理给他安排了一项工作,然后突然又冒出来一个更高级别的领导(还不是他的直属上级)给他下达了另一个指令,而且两个指令还可能不太一样,你让这个员工听谁的?他肯定会陷入迷茫和无所适从。这就像一场足球赛,防守队员都有自己的盯防对象和区域,要是有个后卫老是跑到别人的位置上去,那自家的防线肯定漏洞百出。更糟糕的是,这种越位管理会严重挫伤被越过的那一级管理者的积极性,让他们感觉不被信任,甚至被架空,久而久之,他们要么选择躺平,要么就干脆甩手不管了。这对团队的长远建设绝对是致命的。
说到这里,有个概念必须得拎清楚,就是“越位”和“补位”看着有点像,但本质完全不同。补位是充满积极意义的。它指的是当团队出现突发情况,比如某个环节临时缺人或者遇到棘手难题时,有其他成员(包括管理者)基于全局观和协同意识,主动顶上去,确保任务能顺利完成。这两者最核心的区别在于前提和目的:补位是基于清晰的职责定位,在团队真正需要时挺身而出;而越位则是职责定位不清,盲目地去干涉甚至包办代替。用一个形象的比喻就是,越位管理好比是管理者用木棍把原本清澈的水搅浑;而补位的管理者,则是及时雨,给团队送上最及时的帮助。
那么,作为管理者,到底该怎么避免自己“越位”呢?我觉得关键得做好下面几件事。首先,明确定位、职责和权限是底线。你得非常清楚自己的岗位是干什么的,权力边界在哪里,什么事该你管,什么事不该你伸手。特别是对于中层管理者,你得学会授权,相信你的下属,别总觉得他们做得不好,就自己撸袖子上阵,把自己变成了一个“超级业务员”或者“团队保姆”。其次,要坚持逐级布置任务,但可以跨级了解情况。这意味着你不能跳过中间层级直接去指挥基层员工干活,但你可以,而且应该,定期和一线员工沟通,了解他们工作中的真实想法和困难,只是要注意,在这种沟通中要多倾听和帮助,而不是去评价他的直属领导或者直接下达指令。最后,也是根本性的,就是要花心思培养下属,提升他们的胜任力。很多管理者之所以喜欢越位,根源在于觉得“手下没人能用,交给他们我不放心”。如果团队里始终没有能让你放心交托工作的人,那管理者自己就会永远陷在具体事务里,根本抽不出身来思考更重要的战略问题。
所以你看,避免管理越位,表面上是在规范管理行为,深层次其实是在考验一个管理者的格局和智慧。一个成熟的管理者,一个有境界的管理者,核心标志就是能清晰地界定自己的角色,做到不缺位、不越位、关键时还能补上位。毕竟,管理的目的不是让自己成为最忙的那个人,而是通过激发团队,成就他人,来共同拿到结果。希望这些零零散散的想法,能帮你把这个概念捋得清楚一些。



